互聯網+研究院創始人,清華 X--‐lab 未來生活創新中心創始人。 互聯網+時代的商業模式創新 提供專業企業內訓,政府培訓。 13439064501 陳老師
  2019年10月17日       
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在電商的劇烈沖擊下,傳統企業突然發現,自己曾經引以為傲的線下店面資產正在逐漸失去價值。越來越多的消費者,尤其是85后、90后一代,正在把自己的購物轉移到互聯網上進行,只是把線下的店面作為體驗或試用。實體店面的客戶正在以加速度流失,盈利難度越來越大。
 
移動互聯網時代的傳統企業實體店面走向何方,是一個頗費思量的問題。
 
事實上,造成這個問題的本質原因,就在于相當多的連鎖零售企業在“困境”法則的作用下,逐漸忘記了作為零售企業的生存本質:牢牢把握商品價值,深度理解用戶。相當多的連鎖零售企業,多年來早已沉湎于成為“商業地主”的快感,在地皮的壟斷收益中獲利,已經逐漸失去了對于用戶的理解和把握,在困境法則的作用下,競爭力已經大大降低,這樣的企業,被互聯網對手打疼,是必然的事情。連鎖零售企業能在移動互聯網時代重新站穩腳跟,唯一的途徑是推進“深度支持戰略”,為用戶創造價值。
 
推進“深度支持戰略”之一:形成明確的客戶價值主張,并始終致力于此。
 
新一代實體店面需要形成自身的差異化目標客戶群、差異化價值主張、差異化運營模式的獨特定位,這樣才能與線上渠道一道,構筑起起各有側重、各有特點的全渠道運營體系。
 
屈臣氏,作為目前亞洲最大的個人護理連鎖店,屈臣氏目前在中國200多個城市已擁有超過1000家店鋪和3000萬名會員,是中國目前最大的保健及美容產品零售連鎖店。屈臣氏隸屬于李嘉誠旗下的和記黃埔集團,2012年實現銷售收入1,490億港元(合192億美元),同比增長4%,而2013年上半年實現銷售收入757.6億港元(合97.6億 美元),如能按計劃上市,估值高達250億美元(約1950億港元)。
 
屈臣氏將自身定位于“個人護理專家”,聚焦于具有相對較高收入、追尋品質與性價比并重的城市中青年白領與居家女性。與競品歐萊雅等對比,屈臣氏的目標客戶群選擇略低端一些,但同時與一般化妝品也形成明顯區隔,在目標客戶群心目中形成了明確的定位。屈臣氏所有入店的產品或服務、所有營銷傳播及信息提供,都高度定向于健康、美態、快樂這三大核心理念。屈臣氏始終致力于持續性的新品推出、良好的購物體驗,以不斷強化在消費者心目中的價值定位。
 
屈臣氏產品組合中,藥品占15%,化妝品及護膚用品占35%,個人護理品占30%,剩余的20%是食品、美容產品以及衣飾品,這種獨特的產品結構體現了屈臣氏的客戶專注戰略。如果只是單純的定位為化妝品集合店,那么藥品、食品、美容這系列產品就會被剔除出店面,而事實上是購買化妝品的用戶同樣擁有很大的需求在其他個人護理上,尤其是女性用戶,是有很大的需求希望能夠一站式購物的,這種差異定位策略讓屈臣氏能夠超脫于單純的化妝品終端商的紅海廝殺。
 
在明確的價值定位主張為客戶接受后,同時門店數量也不斷擴張的背景下,屈臣氏開始逐步增強自有品牌的商品開發,其自有品牌商品數量已經達到千余款,占據總銷售額的25%,并往往因這些商品相對低廉的價格進一步增強了對于目標客戶群的吸引力。同時,屈臣氏用超過百分之二十五的自有品牌商品改變了這個局面:自有商品最大的價值在于自己掌握了定價權,擁有自己的渠道,無需損耗中間成本,不存在渠道讓利,外加本店中已有的成熟產品, 讓自己進可攻,退能守。
 
伴隨著越來越多的商品售賣向互聯網轉移,實體店面的生存空間日益收窄,最終必然要擺脫面面俱到的全能式服務營銷功能,而是走向具有明確的客戶群定位和價值主張,使下一代實體店面成為凝聚客戶關注、感知客戶需求、影響客戶行為的前沿哨卡。
 
推進“深度支持戰略”之二:與客戶建立深度聯結
 
宜家營銷的核心是“IKEA FAMILY”,宜家俱樂部中國已經擁有900萬會員,而目前宜家銷量的40%-50%都來自會員。宜家為了提高用戶忠誠度,目錄冊和會員店是宜家最經典的兩個營銷方法。
 
其中,目錄冊以1.6億的發行量超過《圣經》成為全球發行量最大的出版物。宜家的產品目錄冊在擁有會員俱樂部之后,便不再發放給非會員。會員店是一個店中店,專為吸引會員而設,而會員可以以折扣價買到旅行包、沐浴乳、浴袍等非家居裝飾類產品。每次在冬夏季推行大減價時,通常在此前兩三天便讓會員提前來購買。盡管都是非周末時間,銷量卻比周末多,有時會翻一倍。經宜家統計,每一單商品的購買量,會員通常比非會員多30%。
 
人們在店里填好表格,即可免費獲得會員卡。而會員卡只是宜家獲得消費者數據的開始。這種低門檻的方式,讓大量消費者趨之若鶩。為了獲得大量的消費行為信息,店內所有的環節都是建立在“會員刷卡”的基礎上。為了提醒會員刷卡,宜家在每個工作日都提供免費且不限量的咖啡,刷卡即得。不難發現,這些吸引會員的好處,在送達會員的同時,也將宜家的企業文化,價值理念更深一層地注入進去。
 
當宜家在做營銷活動的時候,他們知道信息泛濫,群發的效果并不好。俱樂部的經營人員會隨時對銷售部的記錄進行評估,對數據進行分揀和分析。比如,把購買了某款沙發的用戶歸為一類。每當有新貨品(比如某款地毯)進入后,俱樂部的經營人員將結合進貨品類和會員信息,為不同需求的會員定制不同的短信通知,并交由第三方公司發送到會員手機上面。
 
通過宜家粉絲博客,會員們通常會在粉絲博客上交流自己的家居裝飾心得,熟了之后也談些個人的生活。而通過粉絲們的交流宜家更加重視會員的反饋。宜家了解口碑的力量,會員的口口相傳也給宜家帶來巨大的收獲。
 
宜家知道,為了吸引顧客因為“IKEA FAMILY”而驕傲,就要把會員所期待的利益全部回饋給他們。宜家的所有營銷活動都是圍繞會員進行的,會員在宜家會獲得各種的待遇和優惠。宜家如果要搞季節性大促銷時,也會提前3-5天(平日非周末)提醒會員,可以提前購買。所以,宜家的會員都會有很強的尊崇感。因此 ,也經常會看到這樣的情況——許多東西在大減價正式開始之前便已經售罄。每逢母親節、六一兒童節等節日,以及宜家俱樂部的周年慶時,會員特賣場也會出現上述情況。
 
在電子商務的劇烈沖擊下,相當多的實體家具店節節敗退。但宜家卻呈現出不一樣的發展勢頭。2013年,宜家全球達到338家門店,275億歐元銷售額,7.75億人流量,11億官網訪問量。全球最大十家商場中有八家在華落戶,宜家中國的銷售額超過63億元,比上一財年增長17%。
 
以上案例可以帶給我們很多有益的啟發。在傳統企業轉型過程中,其核心營收模式逐步從業務經營轉向了客戶經營,即,對客戶的牢牢黏著是經營的核心,是深度支持戰略的精髓。
 
推進“深度支持戰略”之三:積極推進移動互聯網創新,創建令人難忘的客戶體驗
 
借助移動互聯網與大數據技術,新一代營業廳可以實現對客戶消費行為的深刻洞察與系統化支持,從而實現對用戶購物筐的精細管理,穩定控制客戶的錢包份額。
 
Stop&Shop是英格蘭最大的連鎖超市集團,在六個國家擁有350個商店,主要提供各種食品、果蔬及雜貨等商品。Stop&Shop制勝的核心能力主要在于對客戶購物行為便利化支持以及對于購物筐價值的精確管理。Stop&Shop認為如果能夠幫助客戶快速地計算購物金額、支持客戶產生更快速的購買決策、降低客戶的排隊等待時間,不僅僅能提高客戶的滿意度,而且能夠提高客戶的單次購買價值。Stop&Shop在所有店內開始部署旨在管理客戶購物筐的綜合方案,包括幫助客戶迅速找到商品、降低客戶結帳等待時間、在客戶穿越通道的時候得到更及時和豐富的商品信息。例如,安裝在客戶購物車上的計算機等設備,被稱為“個人購物助手”,它可以幫助客戶便利地獲得各種物品信息,以引導客戶消費。它可以實時顯示在購物框內的物品總金額以及獲得的優惠,使客戶及時了解購物花費。此外,客戶的購物歷史和最喜愛的商品,甚至客戶通過網絡預先設定的購物計劃單,都不斷顯示在屏幕上,對客戶給出提醒。“個人購物助手”還可以增強客戶購物的愉悅體驗,例如在到達比較擁擠的熟食攤位前,客戶可以通過“個人購物助手”進行預先訂購,并在方便時去提取物品。同時,客戶還可以使用多處布放的自助購物結帳臺,邊購物,邊結帳,通過隨時完成交易來縮短等待時間。Stop&Shop的購物筐管理的價值一方面在于,通過幫助客戶快速找到商品、縮短客戶購物時間提高客戶忠誠度,另一方面則在于,通過向客戶提供支持購買決策的個性化促銷信息,而引導客戶消費,實現客戶單次購物貢獻的提升。
 
而在移動互聯網時代,上述購物場景帶來的愉悅消費體驗將得到進一步增強。假定一個消費者走入了一個shopping mall,她并沒有急于去購買自己需要的商品,而是在手機搜索框內搜索自己想要購買的商品,基于她所處的位置,搜索結果向她反饋的是:在整個shopping mall里所有出售她所要購買物品的商店名稱、位置及價格,消費者還可以按照銷售量、價格、折扣力度等進行排序,在完成了整個過程之后,消費者可以有的放矢地去購買了。而在她買完東西之后,她又收到通知,她有會員卡的一家美容店正在面向會員搞促銷,優惠力度很大……
 
購物筐經營的本質,就是發揮實體店面的優勢與移動互聯網技術的優勢,使消費者與周邊的商品之間便捷地相互連接,產生交互,再疊加上前面提到的分類信息、搜索比價、折扣對照,可以極大的豐富用戶在場景中的消費體驗,使消費者的尋找、挑選、交易、交付更加便利而自然。最重要的是,形成了實體店面完全獨有的消費體驗。
 
推進“深度支持戰略”之四:圍繞主題和價值觀開展經營,為客戶體驗提供全面支持
 
高黏度、口碑好的店面,其實并不一定是依賴于巨資打造的豪華軟硬件組合體,而是在對于客戶體驗的深刻理解基礎上,通過富有激情的靈魂注入其中,對客戶體驗行為提供全面支持。
 
雕爺牛腩被認為是用互聯網產品思維做傳統企業的典型代表,把餐廳當做產品來做,圍著用戶來,體驗做到極致。菜品上主打牛腩的秘制配方,雕爺花了500萬元,從周星馳電影《食神》中的原型—香港食神戴龍那兒買斷。茶水提供西湖龍井、凍頂烏龍、茉莉香片、云南普洱四種茶水,那四碗,無限續。味道從輕到重,顏色從淡到濃,工藝從不發酵、半發酵到全發酵。女性顧客可享用洛神玫瑰、薰衣草紅茶、洋甘菊金蓮花三種花茶,有美目、纖體和排毒之功效。米飯有三種,日本越光稻、泰國香米、蟹田糙米,都是純生態的。前兩種更符合一般人口味。吃面的碗接觸嘴的部分很薄,很光滑,但是其他部分厚且相對粗糙,這樣人喝湯時,嘴唇接觸的部分會有好的觸感,但端碗時粗糙厚重會給人以安全感。此外,面碗在8點30的位置開一個拇指槽,端的時候更穩固,而在1點20的位置也開了一個槽可以把筷子和勺卡在那里,喝湯時筷子和勺不會打在臉上。雕爺這么做,其實本著一個核心想法:只要超出顧客預期的滿意度,提供高頻次、反復消費的優質產品和服務,一定會賺錢。
 
新西蘭禮品商店G4M,一家定位于男士禮品的零售商店。它將男士群體劃分為六類,包括Action Man(積極自信)、Team Guy(喜歡戶外運動與具備團隊精神)、Style Merchant(時尚外型和成熟悠閑)、King of The Castle(幽默隨和與價值至上)、The Lone Ranger(豐富想象力的思考者)、League of His Own(反傳統且難以琢磨)。整個店面設計、功能分區、商品選擇都圍繞這六類細分主題開展,六種主題對應的男士頭像作為店內設計與功能分區的主要標識而隨處可見。任何想要送出男性禮品的客戶,都可以按照自己對被贈者的理解而選擇對應主題的禮品。客戶還可以告知店員被贈送者的年齡范圍、性格類型、禮品贈送的場合與總體預算,G4M可以提供對應主題的整體禮品方案。
 
開設在芝加哥和紐約的洋娃娃商店“American Girl Place”, 主營洋娃娃及配套衣物、玩具、用品銷售。它把自身的店面體驗主題設定為通過洋娃娃支持孩子的各種生活幻想,使孩子與家人一起度過歡樂時光。它為報名的孩子和她們的洋娃娃每月舉辦一次戲劇或音樂欣賞會;此外還開設由孩子主導進行的洋娃娃化妝形象展示會,讓孩子在洋娃娃身上寄托自己幻想;甚至還設立了洋娃娃醫院,當然病都是由孩子們自己想象出來的;在店內的餐廳中,都會為洋娃娃專門設置一個座位。American Girl Place除了保持優異的財務績效之外,更成為了很多孩子必須要體驗的主題化娛樂場所,成為了一種日漸具有影響力的生活理念。
 
傳統企業的未來發展空間,就在于“深度支持”戰略的開展深度,就在于對消費者生活中交易、娛樂、學習、觀賞等行為的支持之中。未來的零售企業需要通過主題化的體驗規劃與劇本化的過程設計,幫助客戶在體驗過程中幻想、回憶、展現自己的生活哲學,在心理的共鳴中求得雙贏。
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隨機讀管理故事:《“給我”還是“拿去”?》
    有一朋友,做人特別吝嗇,從來不會把東西送給別人。他最不喜歡聽到的一句話就是:把東西給誰!  
  有一天,他不小心掉到河里去了。他的朋友在岸邊立即喊到:把手給我,把手給我,我拉你上來!這個人始終不肯把手給他的朋友。他的朋友急了,又接連喊到:把手給我。他情愿掙扎,也不肯把手給出去。
  他的朋友知道這個人的習慣,靈機一動喊到:把我的手拿去,把我的手拿去。這個人立馬伸出手,握住了他的朋友的手。
  啟發思考:
  “給我”還是“拿去”?我們在經營事業的過程中,是不是一直在向客戶表達著“把你的錢給我”,客戶就象上面那個吝嗇的人,情愿在痛苦與不滿足中掙扎,也不愿意把錢給我們。
  如果我們對客戶說的是:把我的產品拿去,是否會更好一些呢?客戶會更情愿地去體驗你的產品,購買你的產品。
  “給我”還是“拿去”?這是一個問題,也是一個精明的商家是否能從客戶的角度去設計成交,設計商業模式的問題,換一個角度,事業就豁然開然。
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